Posts

علمی : طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۲۲

منطقا برای اینکه افراد تمایل داشته باشند ایده های خود را با سازمان شما در میان بگذارند نیاز به انگیز و مشوق دارند. در سازمانهای دولتی بدلیل شرایط استخدام مادام العمر و همچنین فرهنگ خاص کاری موجود در ایران این موضوع اهمیت بیشتری پیدا می کند.
نحوه تبلیغات مستقیما تعداد و میزان منابعی را که سازمان برای خلق ایده نیاز دارد تحت تاثیر قرار می دهد و از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
زمانبندی و اجرا می بایست با دقت ویژه ای انجام شود چرا که انتخاب زمان نادرست و اجرای نا صحیح رویداد ها نتایج را به شدت تحت تاثیر قرار خواهد داد.
در بعضی مواقع ممکن است رویدادهای برنامه ریزی نشده شرایط و مقدمات خلق ایده را فراهم کنند. این رویدادها می توانند در داخل سازمان و یا خارج از سازمان به وقوع بپیوندند برای مثال اگر سازمان با مشکل خاصی مثل کمبود بودجه مواجه شود این رویداد ممکن است بدون اینکه سازمان بخواهد برای دریافت ایده ها برنامه ریزی کند باعث خلق ایده گردد.
۴_۳_۱_۲ کنترل منابع ایده
همانطور که قبلا نیز آورده شد افراد به عنوان منبع اصلی ایده نقش مهمی در تولید و خلق ایده ها دارند. بر اساس اطلاعات استخراج شده از مصاحبه ها و همچنین تحقیقات گذشته می توان عنوان کرد که با کنترل فاکتورهای مربوط به منابع ایده، فرآیند خلق ایده به شدت تحت تاثیر قرار خواهد گرفت. برخی از این فاکتورها به شرح ذیل دسته بندی می شوند:
انتخاب منبع: از نظر داخلی، بیرونی، فردی، گروهی، میزان دانش، هوش و خلاقیت فردی
انگیزش منبع
آموزش و توانمندسازی منبع
ایجاد جو و محیطی مناسب برای خلاقیت و خلق ایده
با کنترل بر منابع ایده می توان کیفیت و کمیت ایده های تولید شده را تحت تاثیر قرار داد.
۴_۳_۱_۳ کنترل بر فعالیت های خلق ایده
همانطور که در فصل ۲ برخی فعالیت های مرتبط با خلق ایده شرح داده شد در موارد ذیل می توان بر این فعالیت ها کنترل داشت.
انتخاب و ترکیب انواع مختلف فعالیت ها و تکنیک های خلق ایده
نحوه اجرای فعالیت ها و تکنیک های خلق ایده
البته موارد دیگری مانند ابزارهای مورد استفاده برای اجرای فعالیت های خلق ایده و همچنین محیط و فرهنگ سازمانی نیز بر کنترل این فعالیت ها تاثیرگذار هستند.
باید به این نکته توجه داشت که در مواقعی که فرآیند خلق ایده در خارج از سازمان و از منابع بیرونی انجام گیرد بسیاری از این فاکتورهای کنترلی از دست سازمان خارج می شوند.
۴_۳_۱_۴ پایش و فیلتر ایده ها در مرحله خلق
به نظر می رسد که با پایش ایده ها در مرحله خلق و قبل از ضبط آنها در سیستم مدیریت ایده ها می توان تعداد ایده های ناکارآمد را کاهش و کیفیت ایده های ضبط شده را افزایش داد برای مثال در برخی سازمانها با ایجاد سیستم های رای گیری در همان مراحل اولیه خلق ایده، نسبت به حذف ایده های غیر موثر اقدام می کنند.
این فیلترینگ می تواند در مراحل مختلف فرآیند خلق ایده و حتی توسط خود ایده دهندگان انجام شود. برای مثال اگر یک رویداد خلق ایده بصورت فراخوان و یا مسابقه در سازمان قرار است اجرا شود، برگزارکنندگان می توانند از قبل برخی شرایط و مشخصات ایده های قابل پذیرش را عنوان کنند و در صورتی که ایده های تولید شده این شرایط را نداشته باشند از چرخه رویداد حذف می گردند و یا اینکه از ایده دهندگان بخواهیم به انتخاب خودشان تنها برترین ایده خود را در سیستم ثبت نمایند.
شکل زیر فیلتراسیون ایده ها در مراحل مختلف فرآیند خلق ایده را نشان می دهد.
 
رویداد
فعالیت خلق ایده
فیلتراسیون
فیلتراسیون
فیلتراسیون
شکل ۴_۱: فیلتراسیون ایده
با توجه به اینکه منابع سازمانها در خلق ایده، انسانها می باشند. لذا مسائل متعددی می تواند باعث فیلتراسیون و حذف ایده ها در همان ابتدای کار و در ذهن افراد اتفاق افتد. برای مثال می توان به تجربه هایی که در برخورد با ایده های قبلی در سازمان وجود دارد، مسخره کردن برخی ایده ها، عدم اهمیت به ایده ها توسط مدیران سازمان و غیره اشاره کرد.
بطور خلاصه با توجه به موارد ذکر شده در بالا، ۴ حوزه اصلی اعمال کنترل بر فرآیند خلق ایده شناسایی گردید که در شکل زیر نشان داده می شود.
رویداد
فعالیت خلق ایده
فیلتراسیون
۱
۲
۳
۴
شکل۴_۲: حوزه های اصلی کنترل در فرآیند خلق ایده
۴_۳_۱_۵ تاثیر استراتژی بر خلق ایده ها
ممکن است این سوال برای ما پیش آید که آیا لزوما استراتژی یک سازمان باید فرآیند خلق ایده را تحت تاثیر قرار دهد و یا اینکه ایده ها بهتر است بدون توجه به استراتژی های موجود خلق شوند؟

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.


طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۲۱

بزرگ بودن سازمانهای دولتی و لختی آنها مانع بزرگی برای ایجاد بهبود و اجرای ایده های جدید است

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

عدم فرهنگ دگر اندیشی مانع اجرای مدیریت ایده ها

عدم وجود فرهنگ دگراندیشی یعنی مدیران ما نمی توانند ایده هایی را که در مخالفت افکار آنهاست گوش کنند

عدم ثبات مدیریتی و کاهش تمایل مدیران به برنامه های بلندمت یکی از چالش های مدیریت ایده ها

عدم ثبات مدیریتی انگیزه مدیران را برای اجرای برنامه های بلند مدت کاهش می دهند

تقابل موفقیت شخصی مدیران با موفقیت سازمان از چالشهای مدیریت ایده ها

اکثر قریب به اتفاق مدیران کشور بیش از موفقیت سازمان به موفقیت شخصی و حفظ پست مدیریتی خود توجه دارند

بروکراسی کمتر باعث ایجاد فرصتهای بیشتر خلق و اجرای ایده ها

در آندسته از سازمانهای خدمات عمومی که کمتر بروکراتیک هستند. فرصت های بهتری برای خلق و اجرای ایده ها وجود دارد

لزوم بکارگیری مشاور در اجرای مدیریت ایده ها

عدم بکارگیری مشاور و تیمهای متخصص در ایجاد سیستمهای مدیریتی در سازمانهای کشور بدلیل اینکه به این موضوعات به دید هزینه نگاه می کنند نه سرمایه گذاری

پایین بودن علاقمندی سازمانی در بین کارکنان سازمانهای دولتی چالشی برای مدیریت ایده ها

علاقمندی سازمانی در بین کارکنان دولت پایین است که این امر باعث کاهش انگیزه و تعهد آنها برای اجرای ایده های بهبود می شود

۴_۳ طراحی سیستم مدیریت ایده ها
در این قسمت به کمک اطلاعات جمع آوری شده در قسمت ادبیات موضوع و همچنین نتایج مصاحبه های انجام شده سعی می گردد تا سیستم مدیریت ایده ها با قابلیت کاربرد در بخش عمومی و دولتی ایران طراحی گردد و سپس بعد از اجرای آزمایشی آن در یکی از سازمانهای دولتی از طریق مصاحبه مجدد با افراد موثر و مرتبط در آن سازمان مورد سنجش قرار گیرد.
با توجه به نتایج مصاحبه های انجام شده و همچنین در نظر گرفتن موضوعات مطرح شده در ادبیات تحقیق مدل سیستم مدیریت ایده ها در ۳ بخش جداگانه ۱- خلق ایده ۲- ساماندهی مدیریت ایده و ۳- اجرایی سازی ایده ها طراحی می شود.
۴_۳_۱ طراحی مدل فرآیند خلق ایده ها
بی شک شرط لازم مدیریت ایده ها وجود و خلق ایده می باشد. این ایده های خلق شده در صورتی که کاربردی و با ارزش باشند نتایج مدیریت آنها نیز موثر و مفید خواهد بود. لذا در اینجا سعی می شود تا مدلی برای خلق ایده ها تدوین شود.
۴_۳_۱_۱ ایجاد رویدادهایی برای خلق ایده
در حالیکه بنظر می رسد فرآیند خلق ایده می بایست بصورت مستمر و همیشگی در سازمانها جریان داشته باشد تا تمام ایده های ممکن در این سیستم دریافت و ضبط شوند اما برخی مصاحبه شوندگان اصرار داشتند که بهتر است رویدادهای برنامه ریزی شده ای برای خلق ایده بکار گرفته شود تا به نیازهای خاصی جهت خلق ایده پاسخ داده شود. این موضوع هنگامی که سازمان با مسئله خاصی روبروست و نیاز به خلق تعداد زیادی از ایده ها جهت حل آن دارد بسیار با اهمیت می شود. برای مثال اخیرا وزارت نیرو با یک مشکل حاد در زمینه تاثیرات مخرب زیست محیطی حاصل از سد سازی مواجه شد که بخشی از آن مربوط به خشک شدن دریاچه ارومیه بود. لذا برای حل این مسئله اقدام به شکل دادن رویدادهای متنوع و گسترده از قبیل، کنفرانس، فراخوان، هم اندیشی خبرگان و … کرد تا بتواند ایده های مختلف را جهت حل این مسئله خلق و جمع آوری کند.
رویدادهای خلق ایده عبارتند از هر نوع رویداد، کمپین، مسابقه و یا واقعه ای که منجر به تولید ایده بصورت رسمی و یا غیر رسمی گردد این رویدادها می توانند در زمانهای مختلف تکرار و با توجه به نوع مسائل و چالشهای موجود باز تعریف شوند.
روش های بکارگیری و تنظیم رویداد های خلق ایده بر نوع، کیفیت و حجم ایده های خلق شده تاثیر بسزایی خواهد داشت. لذا این محقق فاکتورهای مهمی که برای کنترل ایده های حاصل از این رویدادها نیاز است را اینگونه دسته بندی می کند:
مشوق ها: مادی و معنوی
تبلیغات
زمانبندی و اجرا: چگونگی تنظیم و مدیریت رویداد


فايل – طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۱۵

۳_۶ دسته بندی داده ها
بعد از اتمام مصاحبه ها از آنجاکه اطلاعات بدست آمده خام و پراکنده بودند ابتدا سعی شد مثالهای واقعی در رابطه با ایده های به ثمر رسیده در سازمانها از سایر مباحث تفکیک شود سپس مابقی اطلاعات بدست آمده برای پاسخ گویی به سوالات پژوهش و طراحی یک مدل جامع برای سیستم مدیریت ایده ها به چهار دسته کلی زیر تقسیم گردید:
عناصر سیستم مدیریت ایده ها
فرآیند سیستم مدیریت ایده ها
روابط بین فرآیند و عناصر مدیریت ایده ها
ویژگی های مدیریت ایده ها در بخش عمومی و دولتی
بعد از طراحی مدلی برای سیستم مدیریت ایده ها، این مدل به مدت حدود ۶ ماه در یکی از سازمانهای دولتی اجرا گردید و سپس جهت ممیزی و اصلاح آن، مصاحبه های دیگری با برخی مدیران، پرسنل و دست اندرکاران اجرای مدل در سازمان هدف انجام پذیرفت.
فصل چهارم
تجزیه و تحلیل داده ها
۴_۱ مقدمه
در این فصل به تحلیل داده‌های جمع آوری شده در حین فرآیند پژوهش می پردازیم. نخست با استفاده از داده های گردآوری شده در مصاحبات اولیه، چهارچوب مفهومی مدل سیستم مدیریت ایده ها طراحی شد و سپس بعد از اجرای آزمایشی آن در یکی از سازمانهای دولتی، ممیزی عملکرد آن در قالب مصاحبه های ثانویه با دست اندرکاران اجرای این سیستم در سازمان هدف انجام و مدل نهایی و اصلاح شده معرفی می شود.
۴_۲ تجزیه و تحلیل اطلاعات مصاحبه های اولیه
در مرحله کیفی برای تحلیل داده های حاصل از مصاحبه های نیمه ساختار یافته از روش کدگذاری باز نظریه داده بنیاد بهره گرفته ایم. به این منظور ابتدا داده‌ها خط بـه خط خوانده و کدهای باز (که همان کلمات خود شرکت کنندگان است) استخراج گردید. کدهای حاصل با کدهای قبلی مقایسه و کدهایی کـه از نظر مفهومی شبیه یکدیگر بودند در یک طبقه جای می‌گرفتند و بـه تدریـج طبقات شکل می‌گرفت. طبقات نیز با یکدیگر مقایسه شده و در صورت نیاز با یکدیگر ادغام شـده و یـا در برخی از موارد یک طبقه بــه دو یـا چنـد طبقـه دیگر تفکیک می‌شد و یا محل کد از یک طبقه به طبقه دیگر تغییر پیدا می‌کرد تا در نهایت طبقــه محوری به دست آمد.
داده های کلیدی مصاحبه ها در ۴ طبقه محوری ذیل دسته بندی شد.
جدول۴_۱: کد گذاری و دسته بندی داده های مصاحبه ها

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.


دسته بندي علمی – پژوهشی : طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۱۰

غیر قابل اجرا
قابل اجرا
بررسی مجدد در آینده
مدیر محصول
متخصصین
شکل ۲_۱۱: فرآیند مدیریت ایده ها در شرکت حمل و نقل ریلی سویس
همانطور که در تصویر مشخص است. ایده ها در ابتدا و بر اساس اینکه آیا قبلا اجرا شده اند یا نه تقسیم بندی می شوند. ایده هایی که قبل از ارائه اجرا شده اند توسط نماینده کایزن در واحد مربوطه بررسی می شود و اگر از اعتبار کافی برخوردار باشد به مدیر مربوطه اجرا می شود و در این مرحله در صورتی که ایده به درستی اجرا شده باشد به مرحله نهایی و پاداش دهی انتقال می یابد. در مورد ایده هایی که قبل از ارائه اجرا نشده اند. ایده به هماهنگ کننده کایزن ارسال می شود و در صورتی که از معیارهای اولیه برخوردار باشد کارگروهی برای بررسی آن با توجه به موضوع انتخاب می شود. ایده در کارگروه بررسی و ارزیابی شده و با نظرات کارشناسان برای برآورد نهایی به مدیر مربوطه ارسال می شود. در این مرحله اگر ایده قابلیت اجرایی داشته باشد وارد مراحل بعدی اجرا و پاداش دهی می گردد. (Spada, 2012)
کمپانی انگلیسی وازوکو[۱۸] که ابزارهای متنوعی را برای مدیریت ایده ها در اختیار سازمانهای مختلف قرار می دهد از فرآیند کاملتری برای مدیریت ایده ها استفاده می کند. این شرکت در قالب یک پرتال اینترنتی نرم افزاری را در اختیار مشتریانش می گذارد که آنها را قادر می سازد طی فرآیندی جامع ایده های عموم را جمع آوری و مدیریت کند. طی این فرآیند افراد می توانند ایده های خود را در قالب چالش های تعریف شده توسط مدیر برنامه ثبت نمایند. هر چالش فرآیند بررسی مختص به خود را داراست، در واقع با توجه به نوع ایده ها و چالش مربوطه مراحل بررسی نیز متفاوت خواهد بود. سپس ایده ها به نمایش عموم گذاشته می شوند و سایرین می توانند راجع به آنها نظر دهند. اینکار برای تعیین الویت و رده بندی ایده ها نیاز است تا ایده های با اهمیت و مورد علاقه اکثریت، زودتر بررسی شوند. در مرحله بعدی ایده های هر چالش توسط تیم بررسی کننده مربوط به آن چالش ارزیابی و امتیاز دهی می شود. در مرحله بعد ایده های با کیفیت توسط تیم مجری توسعه داده و تکمیل می شود.
۲_۹ مدیریت ایده ها و فرهنگ سازمانی
جیمز شوارز در کتاب خود با عنوان از A تا Z مدیریت ایده ها برای نوآوری و پیشرفت سازمانی عنوان می کند که شما نمی توانید به سرعت یک برنامه مدیریت ایده ها را در سازمانی که فرهنگ آن پذیرای ایده های جدید نیست اعمال کنید. اینکار نیازمند تغیراتی در فرهنگ سازمانی است. مسیر ایجاد یک سیستم مدیریت ایده های کاربردی مسیر ساده ای نیست. شما می بایست فرهنگ سازمان را به این باور تغییر دهید که تا زمانی که از نیروی کار برای حرکت در جهت پیشرفت سازمان بدرستی تقدیر نشود آنها به اینکار مبادرت نخواهند کرد. این دلبستگی شغلی نیازمند تعهد کامل سازمان به شنیدن و مشارکت دادن تمام پرسنل در امور می باشد.(Schwarz, 2007)
تعداد زیادی از سازمانها اقدام به شروع برنامه های ایده گیری از پرسنل می کنند بدون آنکه در ابتدای امر به آن متعهد شوند، بنابراین وقتی ایده ها ثبت می شوند افرادی که نیاز است آنها را بررسی کنند کاری نمی کنند، قوانین پیچیده ای برای اینکه چه ایده هایی قابل پذیرش و چه ایده هایی غیر قابل پذیرش هستند نوشته می شوند و مشاهده می کنیم که خیلی از ایده دهندگان پیشرو، قبل از اینکه ایده های خود را توسعه دهند دست از کار می کشند و حتی از آن بدتر اینکه تیم اجرایی این سیستم هیچ گونه پشتیبانی و حماتی از مدیریت ارشد ندارند که بتوانند فرآیند را پیش ببرند.
۲_۱۰ خلاصه و جمع بندی:
بمنظور طراحی مدلی برای اجرای مدیریت ایده ها در سازمان ها، در ابتدا مطالعات و نظرات سایر محققین مورد بررسی قرار گرفت تا در رابطه با تعریف ایده انواع ایده و منابع تولید آن به یک جمع بندی برسیم. انسان به عنوان تنها تولید کننده ایده و مشتریان و کارکنان بعنوان با اهمیت ترین منابع خلق ایده در سازمانها معرفی شدند. فرآیند نوآوری بعنوان مهمترین فرآیند خلق و بررسی ایده ها مورد مطالعه قرار گرفت و مسائل مربوط به اهمیت فرآیندهای خلق ایده بررسی گردید. سپس نکاتی در رابطه با ترکیب ایده ها و تولید ایده های جدید از ایده های قبلی مطرح گردید. در ادامه تاریخچه مدیریت ایده ها و ارتباط آن با برنامه های پیشنهادگیری از کارکنان مورد مطالعه قرار گرفت و درپایان ضمن تعریف مدیریت ایده ها و تعیین اسکوپ آن در سازمان نسبت به بررسی فرآیندهای مختلف مدیریت ایده ها در سازمانهای مختلف خصوصی و دولتی اقدام شد.
در بررسی انتقادی فرآیندهای مختلف مدیریت ایده ها نکات زیر قابل تامل هستند:
بخش اصلی فرآیند مدیریت ایده ها که در تمام مدل های ارائه شده مشترک است مربوط به ثبت، نگهداری، دسته بندی و اشاعه ایده ها (فعالیت های مرتبط با استخر ایده) می باشد. خلق ایده نیز بخش دیگری است که در اکثر مدلهای ارائه شده از اهمیت ویژه ای برخوردار است. در بررسی مدل فرآیند مدیریت ایده ها در سازمانهای دولتی و خدمات عمومی مانند وزارت حمل و نقل هلند همانطور که در شکل ۲_۱۰ مشخص است، فرآیند بیشتر بر مراحل بررسی ایده متمرکز است از طرف دیگر در برخی سازمانها مانند شرکت حمل و نقل ریلی سوئیس تمرکز فرآیند بر بهبودهای کوچک و مستمر قرار دارد و از ایده دهندگان در اجرا و پیش راندن ایده ها بیشتر استفاده می کند. در حالیکه در سازمانهایی که بدنبال نوآوری و تولید محصولات و خدمات جدید هستند، فرآیند خلق ایده از اهمیت ویژه ای برخوردار است.
با توجه به اینکه مدیریت ایده ها فرآیندی جامع و در برگیرنده کلیه فازهای خلق ایده تا اجرا و بهره برداری از ایده ها می باشد لذا نکات ذیل در طراحی یک مدل کاربردی جهت اجرای آن در سازمانها مورد اهمیت می باشد.
تعریف دقیق و مشخص کردن اهداف و نیازهای سازمان از بکاگیری مدیریت ایده ها، برای مثال اینکه آیا سازمان به اختراعات بدیع بیشتر نیازمند است و یا بهبود های کوچک در فرآیندها؟!
تعیین و اولویت بندی منابع مختلف تولید ایده برای سازمان
استفاده از ابزارهای مختلف برای ترکیب و توسعه ایده ها
لزوم دسته بندی ایده ها بر اساس انواع و بکارگیری فرآیندهای بررسی مشخص و مختص هر دسته
توجه به توسعه و پرورش ایده های تولید شده بمنظور دستیابی به ایده های کاربردی و قابل اجرا
فصل سوم
روش پژوهش
۳_۱ مقدمه
این قسمت یکی از مهمترین بخش های یک پژوهش است چرا که بدون داشتن روش و متدولوژی مناسب، صحیح و مرتبط نمی توان نتایج را بدرستی استخراج و آنها را تعمیم داد. لذا در این فصل به مباحثی چون روش پژوهش کیفی، چگونگی انجام مراحل پژوهش کیفی، جمع آوری اطلاعات، تحلیل نتایج و جامعه آماری پرداخته می شود.
۳_۲ مبانی پژوهش کیفی
زبان پژوهش کیفی، زبان تفسیر است، پژوهشگران کیفی، موارد را در بافت خودشان مورد بحث قرار می دهند و نظریه های داده بنیاد ایجاد می کنند که بر پیگیری فرآیند توالی رویدادها در وضعیت های خاص تاکید دارد. آنها تبیین می کنند که چگونه افراد معانی را به رویداد ها اختصاص می دهند و فرا می گیرندکه رویدادها را از چندین نگاه ببینند. نظریه داده بنیاد یک شیوه پژوهش کیفی است که از مجموعه رویه های نظام مند برای ایجاد یک نظریه استقرایی در مورد یک پدیده استفاده می کند. پژوهشگران کیفی از جایگزین هایی برای نظریه داده بنیاد نیز استفاده می کنند. بعضی از پژوهشگران کیفی، ژرف نگاری آنچه در جهان بینی مشارکت کنندگان درست است را ترجیح می دهند.
روش های پژوهش کیفی در رشته های مختلف از جمله علوم اجتماعی و مدیریت کاربرد ویژه ای دارد. در این پژوهش برای دیدگاه افراد مورد پژوهش ارزش قائل می شوند و می کوشند تا از دیدگاه های آنها آگاه شوند ضمن آنکه پژوهشگر و افراد مورد پژوهش با هم رابطه متقابل ایچاد می کنند. (دانایی فرد ۱۳۸۹)
۳_۳ استراتژی پژوهش
استراتژی پژوهش استفاده از مصاحبه نیمه ساختار بندی شده یا نیمه ساخت یافته است است. بطور کلی ۳ نوع اصلی مصاحبه وجود دارد. مصاحبه ساخت یافته[۱۹]، بدون ساختار[۲۰] و نیمه ساخت یافته[۲۱]. در مصاحبه ساخت یافته یا دارای ساختار از قبل سوالاتی در قالب پرسشنامه یا بصورت لیست تهیه می شود و تقریبا بدون هیچ تغییری از مصاحبه شوند پرسیده شده و پاسخ های صریح و مشخصی بدست می آید در مقابل مصاحبه بدون ساختار ممکن است تنها با یک سوال مانند اینکه نظر شما در مورد مدیریت ایده ها چیست آغاز می شود و سوالات بعدی بر اساس پاسخ های ارائه شده طراحی و پرسیده می شود در این نوع مصاحبه می توان عمیق تر وارد مبحث شد اما وقت گیر و مدیریت آن بسیار مشکل است. مصاحبه نیمه ساخت یافته در ابتدا با چند سوال کلیدی از قبل طراحی شده آغاز می شود که به شما امکان می دهد تا اسکوپ کار را مشخص کنید و سپس شما می توانید با تعمیق سوالات خود امکان پرداختن به جزئیات بیشتر را فراهم کنید.
هدف مصاحبه جستجوی نقطه نظرات، تجارب و اعتقادات افراد در رابطه با یک موضوع مشخص است. ابزاهای روش های کیفی مانند مصاحبه می تواند فهم عمیق تری از موضوعات و پدیده ها برای محقق نسبت به روشهای کمی محض از قبیل پرسشنامه ایجاد کند.(MACK, 2011)
هنگام مصاحبه شایسته است سوالاتی مطرح شود که منجر به دریافت هرچه بیشتر اطلاعات در رابطه با موضوع از مصاحبه شونده گردد همچنین سوالات می بایست بصورت باز ، طبیعی و قابل فهم طرح گردند. بهتر است در ابتدا سوالات ساده که به براحتی قابل پاسخگویی هستند و سپس سوالات مشکل تر پرسیده شوند. مصاحبه شایسته است در زمان مناسب برای مصاحبه شونده و در مکانی عاری از نگرانی و استرس انجام شود. ایجاد رابطه دوستانه در ابتدای مصاحبه و استفاده از زبان بدن بسیار می تواند در انجام بهتر مصاحبه راهگشا باشد.
۳_۴ تدوین پروتکل و انجام مصاحبه
با توجه به اینکه نوع مصاحبه در این پژوهش نیمه ساخت یافته بود لذا از قبل چند سوال اصلی برای مشخص شدن مباحث کلیدی آماده گردید. در ابتدای مصاحبه پس از ایجاد رابطه دوستانه با مصاحبه شونده، در رابطه با تعریف مدیریت ایده ها و همچنین لزوم طراحی آن بر اساس ویژگی های بومی سازمانهای دولتی ایران توضیحاتی ارائه گردید. سپس برخی از سوالات از پیش طراحی شده مطرح شد و در ادامه با پرسش های باز مصاحبه شونده به سمت ارائه جزئییات بیشتر و تعمیق مباحث سوق داده شد بطوریکه از آنها خواسته شد تا تجارب و یا مشاهدات خود را در رابطه با ایده هایی که توانسته به مرحله اجرا درآید و سازمان از منافع آن منتفع گردد را با ذکر مثال بیان نمایند. همچنین نظر شخصی ایشان در رابطه طرح و مدل کلی مدیریت ایده ها جویا شد. زمان مصاحبه ها عموما بیشتر از یک ساعت تا دوساعت و بعضا به دو جلسه ۲ ساعته نیز بطول می انجامید و در انتهای مصاحبه محقق سعی می کرد تا با شخص مصاحبه شونده در رابطه با پاسخ به سوالات پژوهش و ساختار مناسب سیستم مدیریت ایدها برای بخش دولتی به یک جمع بندی نهایی نزدیک شوند. سوالات از پیش طراحی شده مصاحبه به شرح ذیل می باشد:
آیا سیستمی برای جلب، بررسی و اجرای ایده ها در سازمان شما وجود دارد؟
در سازمانهای دولتی و خدمات عمومی چه ایده هایی با اهمیت تر هستند؟ مقایسه با شرکتهای خصوصی
ایده ها را چگونه دسته بندی می کنید؟
منابع خلق ایده برای سازمان دولتی کدامند؟ به ترتیب اهمیت
چطور ایده ها در سازمان شما پدیدار و رشد پیدا می کنند؟لطفا با ذکر مثال توضیح دهید؟
حجم ایده های ارائه شده در سازمان شما چگونه است؟

کدگذاری عناصر سیستم مدیریت ایده ها
کارکنان بعنوان منابع ایده کارکنان از مهمترین منابع ایده برای سازمان به حساب می آیند
کلیه ذینفعان سازمان بعنوان منابع ایده کلیه ذینفعان سازمان از جمله مشتریان و ارباب رجوعان از منابع مهم ایده بحساب می آیند
مدیران ارشد سازمان بعنوان پشتیبان اصلی مدیریت ایده ها مدیران ارشد سازمان ها بخصوص مسئولین عالی رتبه کشور در نهادینه سازی این نوع سیستمها نقش کلیدی دارند. بطوریکه بدون پشتیبانی آنها برنامه های یافت و مدیریت ایده ها با چالش های جدی در بخش دولتی روبرو می شود.
هرچه سازمان کوچکتر امکان بهبود و تغییر بیشتر بهبودها و تغییرات بزرگ در حوزه ها و سازمانهای کوچکتر بهتر قابل انجام است تا در سازمانهای بزرگ
دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است


طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۹

بازبینی طرح سازمان: در نهایت، عناصر نقشه سازمان و بطور اخص نحوه انجام کار در سازمان را که بر نوآوری بخش عمومی تاثیر گذار است مورد توجه قرار می دهد که شامل توسعه فضاها و روشهای نوآورانه برای ساختاربندی تیم های کاری و کار مشارکتی در داخل سازمان و در بخش های آن است.
بحث مدیریت ایده ها و فرآیندهای مربوط به آن در مطالعات گذشته بیشتر معطوف به سازمانهای تجاری و انتفاعی بوده است و کمتر محققین در رابطه با چگونگی اجرای مدیریت ایده ها در بخش عمومی و سازمانهای غیر انتفاعی به بحث و تحقیق پرداخته اند.
یکی از مطالعات تجربی در رابطه با بخش عمومی در دانشگاه Twente هلند و در رابطه با تجربه اجرای مدیریت ایده ها در وزارت حمل و نقل، کارهای عمومی و مدیریت آب هلند انجام گرفته است. در این تحقیق فرآیند مدیریت ایده ها در این وزارتخانه توسط محقق مورد بازبینی قرار گرفته و پیشنهادهایی جهت اصلاح آن ارائه شده است. در ادامه خلاصه ای از این مطالعه آورده شده است.
 
ثبت
معیار
سنجش
دریافت اطلاعات تکمیلی
مرحله
بررسی در کمیته
تقویت ایده
مردود
آماده انتخاب
سنجش
دریافت اطلاعات تکمیلی
تصمیم گیری اولیه
معیارها
سنجش
قابل اجرا؟
قرارگرفتن در برنامه های سازمان
سنجش
معیارها
تصمیم گیری ثانویه
اخذ
شکل ۲_۱۰: فرآیند اصلاح شده مدیریت ایده ها در وزارت حمل و نقل هلند
طبق این فرآیند ایده های به ثبت رسیده در ابتدا با معیارهایی که برای سازمان اهمیت دارد سنجیده می شود و اگر حداقل شرایط لازم را داشته باشند به مرحله بعدی وارد می شوند. در این مرحله اگر ایده نیاز به توسعه و پرورش را داشته باشد اقدامات لازم برای تقویت آن انجام می شود و وارد فاز گزینش می گردد. در اینجا اطلاعات تکمیلی راجع به ایده جمع آوری شده و در اختیار کارگروه بررسی کننده قرار می گیرد. اعضای این کارگروه بصورت ترکیبی و از واحدهایی که ایده با آنها ارتباط پیدا می کند انتخاب می شوند. پس از بررسی ایده که اکنون به یک پروپزال تبدیل شده است بر اساس معیارهای خاص وارد مرحله تصمیم گیری برای نحوه اجرای آن شده و در نهایت در برنامه های سازمان قرار می گیرد.
در فرآیند مدیریت ایده های وزارت حمل و نقل هلند، ایده های اولیه صرفا از منابع صنعتی دریافت شده و می بایست با جزئیات کامل ارائه شوند. (Mark, 2009)
در شرکت حمل و نقل ریلی سویس با بیش از ۲۸ هزار پرسنل، فرآیند مدیریت ایده ها برای اولین بار در سال ۲۰۰۹ و توسط واحد بهبود مستمر این شرکت به اجرا در آمد. در این فرآیند ۹۰% ایده های ثبت شده در سیستم توسط ایده دهنده اجرا شده اند و این موضوع اهمیت نقش ایده دهنده را در فرآیند مدیریت ایده های این شرکت می رساند. در زیر این فرآیند به تصویر کشیده شده است.
 
ایده های اجرا شده
ایده های بهبود
مسئول ثبت
بررسی
بررسی
ارزیابی بر اساس معیار
ایده قابل اجرا نیست
نظر دهی و بررسی
مسئول هماهنگ کننده
مسئول محلی کایزن
بررسی گروه تخصصی

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.


طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۸

فاز سوم : امتیازبندی مفهوم
فاز چهارم : ارزیابی مفهوم
فازهای مدل گالیله
ورودی ایده ها
توسعه
توسعه
شکل ۲_۷: مدل گالیله
نرم افزار Eureka فرآیند دیگری از مدیریت ایده ها را جهت اخذ، بررسی و انتخاب ایده ها بکار می گیرد. ابتدا ایده ها در Idea Capture (اخذ ایده) جمع آوری می شوند بطوریکه در مرحله اول تنها ارائه یک شرح سطحی از ایده کافی است. در قسمت opportunity (فرصت) مسائل مربوط به کارهای واحدها و احتیاجات آنها در قالب فراخوان ایده به ایده دهندگان اطلاع رسانی می شود. هنگام ثبت ایده می بایست ایده دهنده یک مدیر پروژه، یک مدیر منابع یا یک همکار را به عنوان داور انتخاب می کند. اگر داور نظر مثبت دهد آنگاه ایده دهنده می تواند به کار روی ایده خود ادامه دهد و مدیری که با آن ایده موافقت کرده می بایست به ایده دهنده دستور دهد که بر ایده خود کار کند. اگر داوران بخواهند ایده را رد کنند باید دلیل قانع کننده بیاورند.
ایده های رد شده در Ideas Archive (بایگانی ایده) نگهداری می شوند تا با ایده های جدید مقایسه شوند و همچنین ممکن است در زمانی دیگر و در آینده قابل کاربرد باشد. ایده ها در مرحله بعد وارد فاز enhancement (ارتقا) می شوند در مرحله second screen (غربال گری دوم) ایده با جزییات بیشتری مورد بررسی قرار می گیرد و در این مرحله می تواند مجدد رد و یا پذیرش شود. ایده های رد شده مجدد وارد آرشیو ایده می شود. ایده های تایید شده به وضعیت waiting for adoption (انتظار برای پذیرش) داخل می شوند و در آنجا توسط یکی از مدیران انتخاب می شوند. اگر ایده ای بعد از یک مدت مشخص توسط هیچ مدیری انتخاب نشود به آرشیو ایده انتقال می یابد.(Barawy and Hinds 2014)
 
غربالگری دوم
اخذ ایده
اخذ فرصت ها
بایگانی ایده
تطابق معیارها
خلق ایده های مرتبط
اختصاص بودجه جهت اجرا
تقویت ایده
شکل ۲_۸: فرآیند مدیریت ایده های Eureka
۲_۷_۴ مدیریت ایده ها در دولت و بخش عمومی
گسترش فهمی بهتر، از نحوه ایجاد نوآوری، در دولت ها با استقبال رو به رشد محققین و سیاستمداران همراه بوده است. دلیل آن را هم می توان در این موضوع جستجو کرد که رویکردهای سنتی و قدیمی در مواجه با چالش های جدید قادر به ارائه راهکارهای کاربردی برای حل مسائل پیچیده ای مانند تغییرات آب و هوا، فقر، بیماری های چون ایدز و ابولا و پیری جمعیت که امروزه دولت ها با آن سر و کار دارند نیست. لذا دولت ها ناگزیرند تا به سمت رویکردهای جدید برای مواجه با این چالشها روی آورند. از طرف دیگر طبیعت بخش عمومی که پیچیده، غیرقابل مرزبندی و همه گیر می باشد. نیازمند بهره گیری از راهکاری جدید و نوآوری برای حل مسائل پیچیده مرتبط با جوامع می باشد. بنابراین دولت ها برای شناسایی ظرفیت ها و قابلیت های بخش عمومی می بایست عینک نوآوری به چشم گذاشته تا بتوانند در این خصوص و در سازمانهای عمومی ظرفیت سازی کنند.
اما تعریف نوآوری در بخش عمومی تاحدودی می تواند با تعریف آن در بخش خصوصی متفاوت باشد. یکی از مهمترین تفاوتهای بخش عمومی و خصوصی به اهداف آنها مربوط می شود. نوآوری به شرکتهای بخش خصوصی این امکان را می دهد تا با دستیابی به امتیازات رقابتی در بازار بتوانند سود خود را افزایش دهند اما در بخش عمومی نمی توان یک هدف مشخص را به نوآوری اختصاص داد. اهداف در بخش عمومی چندگانه و گاهی اوقات نیازمند ایجاد تعادل در ارزشهای رقابتی است. برای مثال انگیزه های بشردوستانه نقش کلیدی در اهداف نوآوری در بخش عمومی دارد.
اینجا تنها نقش نوآوری، ایجاد و اجرای چیزهای جدید نیست بلکه نقش مهمی در دستیابی به ارزش های جامعه برای نوآوری متصور است. لذا یک تعریف بسیار ساده برای نوآوری بخش عمومی می تواند این چنین باشد: نوآوری در بخش عمومی درباره ایده هایی جدید است که برای ارزش آفرینی برای جوامع به کار گرفته می شوند و نتیجه عمومی مورد علاقه را بدنبال دارد.(Mulgan, pril2007)
از نظر سازمان همکاری اقتصادی و توسعه ویژگی های نوآوری در بخش عمومی به شرح ذیل می باشد.
تازگی: نوآوری رویکردهای جدیدی را مرتبط با زمینه ای که در آن معرفی شده است مطرح می کند.
اجرا: نوآوری باید قابل اجرا باشد و نه فقط ایده های خام
تاثیر: نوآوری باید منجر به نتایج بهتر عمومی مانند، اثربخشی، کارایی و رضایت کاربر گردد.
۲_۸ معرفی مدلی برای نوآوری در بخش عمومی
نوآوری در بخش عمومی در یک فضای خالی رخ نمی دهد بلکه فاکتورهای سازمانی و محیطی خاصی بر آن دخالت دارند و در صورتیکه این فاکتورها بصورت بازدارنده عمل کرده و جو مناسب را برای نوآوری فراهم نسازند. تلاشهای صورت گرفته برای ایجاد نوآوری با شکست مواجه خواهد شد. در مدلی که در کنفرانس سالانه سازمان همکاری و توسعه اقتصادی مطرح شد ملاحظاتی که برای اجرای موفق نوآوری در بخش عمومی لازم است را در طیفی که مرکز آن افراد و در بیرونی ترین بخش آن جامعه قرار دارد، به تصویر کشیده شده است.(Daglio, 2014)
 
اطلاعات، دانش، یادگیری
منابع انسانی، رهبری، فرهنگ و انگیزش
جو قانونی، دستورالعملها، بودجه و مدیریت پروژه
شراکت، ساختار، طراحی شغل
شکل ۲_۹: مدل نوآوری در بخش عمومی
لایه اول و مرکز دایره مربوط به افراد به عنوان عاملان اصلی نوآوری می باشد. لایه دوم سازمانی را نشان می دهد که افراد در آن به نوآوری می پردازند. لایه سوم بخش عمومی و دولتی یک حکومت را نشان می دهد که شامل تعداد زیادی از سازمانهاست و درنهایت و خارج از این دایره جامعه بزرگ کشور وجود دارد که در آن نوآوری های مربوط به شرکای بخش عمومی به وقوع می پیوندد.
تعیین دقیق نقطه تلاقی لایه ها امکان پذیر نبوده و بسته به کشور و نوع سازمان متفاوت است. همانطور که در شکل پیداست، دایره اصلی به چهار ربع دایره تقسیم شده است که عناصر تاثیرگذار سازمانی را بر نوآوری مشخص می سازد:
خلق و به اشتراک گذاری ایده ها: ربع چپ بالا مربوط به دانش و یادگیری می شود. فرضیه آن این است که داده، اطلاعات، جمع آوری و تسهیم آنها و یادگیری برای نوآوری بسیار ضروری است. چالش آن مربوط به ساخت ظرفیت لازم برای جمع شدن دانش موجود به منظور بهبود تصمیمات عمومی در رابطه با راه کارهای نوآورانه و تسهیم دانش برای ترغیب نوآوری اجتماعی می باشد.
تقویت نیروی کار: این بخش مربوط به بعد فرهنگی است. اینکه چگونه کارکنان انگیزه لازم را در سازمان برای یافت ایده های جدید و آزمایش رویکردها نو بدست می آورند. در اینجا چگونگی رهبری و نحوه ترغیب، انتخاب، تشویق و مدیریت کارکنان بر نوآوری تاثیر مستقیم دارد.
مسیریابی قوانین و فرآیند ها: ربع دایره بعدی فرآیندها و قوانین را در بر می گیرد.

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.


دسترسي به منابع مقالات : طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۷

از دید شاکلی (Shockley, 2006) تاریخچه تحول مدیریت ایده ها به چهار نسل تقسیم می شود که بصورت خلاصه در ادامه مرور می شود.
۲_۷_۲_۱ نسل صفر
استقرار صندوق پیشنهادها در سازمان در ابتدا برای دریافت و نگهداری پیشنهادهای کارکنان در زمینه کاهش هزینه ها انجام می گرفت. عملکرد این سیستم به صورت منفعل بود و محتویات آن اغلب انتقادات کارکنان را شامل می شد. این سیستم به طور مشخص از سال ۱۹۹۵ از رده خارج شد و سازمان ها برای جلب مشارکت کارکنان خود به دنبال شیوه ای کاراتر گشتند.
۲_۷_۲_۲ نسل یک
با گسترش اینترنت، سازمانها دریافتند که می توانند پیشنهادهای پرسنل خود را از طریق شبکه دریافت نمایند و آن ها را در نرم افزارهایی چون Access، Lotus، Excel و … بایگانی کنند. اکثر این سیستم ها عواملی که برای موفقیت بلند مدت مورد نیاز بود را نمی دانستند به همین خاطر علیرغم اینکه برنامه های پیشنهادگیری اولیه در ابتدا به صورت موفقیت آمیزی وارد عمل شدند، اما با گذشت زمان به سیستمی بی خاصیت تبدیل شدند. یکی از دلایل این امر این بود که کارکنان هیچ بازخوری در خصوص ایده های خود دریافت نمی نمودند. به علاوه نیاز به طراحی ساده سیستم نیز به شدت احساس می شد.
۲_۷_۲_۳ نسل دوم
در اواخر دهه ۱۹۹۰ دپارتمانهای منابع انسانی و مشارکت کارکنان، به دنبال شیوه ای جهت خودکار سازی فرایند پیشنهادها بودند. عده ای تلاش کردند تا خودشان چنین سیستمی را پیاده کنند که البته برخی از آنها توانستند موفقیت هایی را به صورت پراکنده کسب کنند. در این دوره بسیاری از شرکت های نرم افزاری به رقابت پرداختند و نرم افزارهای متعددی را برای مدیریت ایده ها تولید کردند. کمپین های ایده ابداع شدند و فرایند بررسی خودکار ایده ها استقرار یافت. پاداش به فرایند سیستم افزوده شد و از همه مهمتر، ارائه بازخور برای ایده ها از طریق ایمیل ممکن شده بود. در اوایل دهه ۲۰۰۰ و با بروز بحران برای شرکتهای بزرگ دنیا، کاهش هزینه ها برای سازمان ها امری ضروری تلقی می شد و در نتیجه مدیریت ایده ها امری حیاتی به حساب آمد. این در حالیست که مدیریت ایده ها روز به روز پیچیده تر و برای استفاده سخت تر می شد، چرا که بانیان آن سعی در جهانی ساختن آن داشتند اما برای این کار از بسترهای نرم افزاری قدیمی و منسوخ شده استفاده می کردند.
۲_۷_۲_۴ نسل سوم
نسل دوم فرایندی خودکار را معرفی کرد و به وضوح نتایج خاص خود را هم داشت اما یک راهکار برای تکنولوژی پیچیده ارائه داد نه یک راهکار برای افراد. اگر افراد ندانند که چطور باید ایده خود را ارائه دهند و چطور باید در این سیستم مشارکت کنند، به ارائه ایده نخواهند پرداخت و یا پس از مدتی از ارائه ایده سرباز می زنند و این مسئله ای است که تکنولوژی قادر به حل آن نیست.
هدف نسل سوم مدیریت ایده ها افزایش مشارکت کارکنان در سازمان با کمک به آنها به خلاق شدن در سازمان می باشد. تجربه سازمانها در سالهای قبل نشان داد که تنها توجه به فرایند در مدیریت ایده ها، مشارکت کارکنان را به همراه نخواهد داشت و برای کسب مشارکت گسترده از سوی افراد باید مکانیزم افزایش خلاقیت در افراد، مورد توجه قرار بگیرد. تجربه نشان داد که دقت صرف به مکانیزه کردن سیستم مدیریت ایده ها تنها به پیچیدگی آن اضافه می کند. بنابراین برای داشتن سیستم مدیریت ایده های موفق نیاز داریم تا هم از ابزارهای پیشرفته پردازش ایده ها و هم از تکنیک های پیشرفته خلق ایده ها در سازمان استفاده نماییم.(Shockley, 2006)
۲_۷_۳ فرآیندهای مدیریت ایده ها
در سال ۲۰۰۰ چند کمپانی بزرگ اروپایی تحقیقی را انجام دادند در خصوص اینکه چگونه شرکت ها می توانند در جنبه های رشد، سود و ارتقا به عنوان شرکت نوآور شناخته شوند. نتایج تحقیق بازگو کنند ۳ عامل کلیدی بود:
رهبری
جو سازمانی و محیط
یک فرآیند سیستمی مدیریت ایده ها
مدیریت ایده ها فرآیند اخذ،توسعه، گزینش، ارزیابی و اجرای ایده هایی می باشد که تولید کننده ارزش های کاری در سازمان است. مدیریت ایده ها پشتیبانی کننده بسیاری از فعالیت های سازمانی نه تنها توسعه محصول و تکنولوژی بلکه بهبود فرآیندهای کلی و کاهش هزینه های سازمانی می باشد. مدیریت ایده ها همچنین نقش پشتیبان کننده از تیمهای مدیریتی و تیم های پروژه ه ای در مواجهه با موضوعات غیر تکنیکال را دارا است.
فرآیند مدیریت ایده ها یک فرآیند نیروی انسانی است که توسط ابزارها و متدهای مخصوصی پشتیبانی می شود. این بدین معنا است که در اجرای آن می بایست وجوه انسانی مد نظر قرار گیرد تا موفقیت حاصل شود.
موفقیت یک سازمان در هر جنبه ای به مفهوم نوآوری در هر نقطه سازمان می باشد و نه فقط کارکنان خلاق و خاص بلکه تمام کارکنان سازمان در این فرآیند درگیر هستند. نوآوری در واقع فرآیندتبدیل ایده های جدید به واقعیت می باشد و اگر ما در سازمان ایده های جدید داشته باشیم اما سیستمی برای توسعه و تبدیل آنها به محصولات و خدمات بدیع وجود نداشته باشد هیچگاه بهبودی در سازمان اتفاق نخواهد افتاد.(Andrén 2013)
صندوق پیشنهادها یکی از فرآیندهای قدیمی شناخته شده مدیریت ایده ها می باشد که هنوز هم در برخی از سازمان ها مورد استفاده قرار می گیرد. این فرآیند بدلیل ضعف های واضح از جمله طبیعت کند و دشوار آن، از بین رفتن ایده ها و نرخ بسیار پایین مشارکت نقد شده است. فرآیند دیگر کایزن تیان[۱۶] یا همان برنامه پیشنهادگیری ژاپنی ها می باشد که کارکرد آن اخذ ایده ها برای بهبود مستمر فرآیندها می باشد و بسیار موفق تر از نظام صندوق پیشنهادها عمل کرده است. بطوری که نرخ مشارکت در این برنامه معادل ۷۰% است که در مقایسه با میانگین نرخ مشارکت ۱۰ الی ۲۰ درصدی نظام پیشنهادها در شرکتهای آمریکایی بسیار بالاتر است. اما این فرآیند نیز یک ضعف عمده دارد و آن تمرکز بیش از حد بر روی بهبوده های کوچک و مستمر است.
بر اساس اهمیت نقش ایده دهنده در پیش راندن و اجرای ایده خود در سازمان فرآیندی با عنوان ([۱۷]EDIS) نظام راهبری ایده ها توسط کارکنان طراحی گردید که هدف آن استفاده از خود پیشنهاددهندگان برای مدیریت و راهبری ایده ها بود. این نوآوری باعث افزایش نرخ مشارکت به میزان ۶۰% گردید. در این سیستم نیز مهمترین ضعف مربوط به تمرکز بیش از حد بر بهبودهای کوچک که توسط خود فرد قابل اجرا ست می بود.
Bank One یکی از بانکهای معتبر در ایالات متحده یک فرآیند مدیریت ایده های منحصر به خود را با عنوان ایده شگرف وان (ONE) با مشخصات زیر اجرا کرده است.
این فرآیند با یک اپلیکیشن تحت وب برای جمع آوری ایده ها که در اینترانت شرکت قابل دسترسی است شروع می شود این ایده ها به پایگاه داده متصل می شوند که در آن کارکنان قادر به تبادل و تسهیم ایده های خود می باشند. هرکس در پایگاه ایده دارای یک پروفایل شخصی است که میتواند از طریق آن به ثبت و ویرایش ایده هایش اقدام کند. در مرحله بعدی ایده توسط سایر کارکنان مورد بحث قرار گرفته و اصلاح می گردد و پیامی برای پیشنهاددهنده اصلی ارسال می گردد تا نسبت به دفاع و یا تغییر ایده خود اقدام کند. این فرآیند آنقدر ادامه پیدا می کند تا بالاخره ایده اجرا و یا حذف شود.(Belliveau et al. 2002)
در فرآیند دیگری اساس کار بر تاثیر انواع شخصیت های تاثیرگذار بر مدیریت ایده ها بنا نهاده شده است. پنج نوع شخصیت تاثیرگذار بر این فرآیند به شرح ذیل می باشند:(Vandenbosch et al 2006)
بهبودگرا: گامهای کوچک بر می دارد و بدنبال ایده های معمولا ساده هستند
اجماع: بر هماهنگی بین ذینفعان تاکید بیشتری می شود تا ایده ها
جستجوگر: اطلاعات را از منابع مختلف با هم ترکیب می کند
بحث کننده: آنقدر بحث می کند تا ایده را ارتقا دهد
ارزیاب: بسیار هدفگرا و انعطاف پذیر است
کتاب Book of Ideation فرآیند مدیریت ایده ها را فرآیندی تعریف کرده است که طی آن خلاقیت، نظم و دانش با هم ترکیب می شوند و بر این موضوع تاکید دارد که نمی توان ایده های خوب را از دل آشفتگی و بی نظمی مطلق بیرون کشید. آشفتگی مورد نیاز خلاقیت می بایست رام شده و با نظم، الهام و دانش ترکیب شده و کمی چاشنی صبر به آن اضافه شود تا سیستمی موثر برای خلق و بکارگیری ایده های خوب ایجاد شود.
بر اساس این کتاب فرآیند مدیریت ایده ها به چند فاز مختلف تقسیم می شود که هر فاز تکنیک ها و ابزارهای کاربردی مخصوص به خود را دارد. شکل زیر این فرآیند را نشان می دهد.(Andrén 2013)
شکل ۲_۶: فرآیند مدیریت ایده ها در کتاب Book of Ideation
در مدل دیگری به نام گالیله، فرآیند مدیریت ایده ها به ۴ فاز اصلی تقسیم می شود. در فاز اول ایده ها در حجم انبوه اخذ و سپس تعدیل و کیفیت سنجی می شوند که هدف آن:
الف-پیمایش استاندارد شده ایده ها؛
ب-تایید ایده ها در مراحل اول آمادگی بازار و سنجش اعتبار تکنیکالی؛
ج- دریافت و جمع آوری ایده ها می باشد.
فاز دوم با عنوان توسعه مفهوم مرحله ای است که در آن به ایده دهنده کمک می شود تا ایده اولیه خود را توسعه و تبدیل به ایده ای کاربردی نماید. در فاز سوم ایده ها در بخش های مختلف مانند بازار، تکنولوژی، منابع انسانی، و روالهای کاری رده بندی می شوند و بهترین آنها برای ورود به فاز نهایی یعنی ارزیابی مفهوم انتخاب می شوند.
هدف این فاز کاهش حالت ذهنی بودن ایده ها و کمبود اطلاعاتی است که عموما در مراحل سنجش و تصمیم گیری راجع به ایده ها وجود دارد.
 
فاز اول: سنجش کیفیت
فاز دوم : توسعه مفهوم

دانلود متن کامل پایان نامه در سایت jemo.ir موجود است


طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۶

۲_۵ نوآوری و اجماع ایده ها
هنگامی که ایده ها از منابع مختلف با هم ترکیب می شوند نوآوری اتفاق می افتد. ذهن انسان قابلیت محدودی برای دریافت و پردازش اطلاعات جدید دارد در حالیکه محیط اطراف ما آکنده از چیزهای جدید است. در سالهایی ابتدایی تولد ذهن برای دستیابی به الگوهایی خاص، مشغول طبقه بندی و پردازش اطلاعات حجیمی می شود که از طرف محیط آن را بمباران می کند. این الگو ها در قالب شبکه های نورونی رمزگذاری شده و نقشه ای را جهت شناسایی فرهنگ و محیط اطراف به ما می دهند که به کمک آن می توان بصورت خودکار به محرک های محیطی پاسخ دهیم. برای مثال می توان موارد متعددی را نام برد که ما زمانی یادگرفته ایم و اکنون بدون تفکر نسبت به آن عکس العمل نشان می دهیم مانند پوشیدن کفش چپ و راست یا دست گرفتن قاشق و چنگال! این الگوهای ساخته شده در مغز انسان هنگام مواجه با یک موضوع باعث می شود که تفکر ما به سمت موارد مرتبط با آن موضوع جلب شود.(GEERE, 2010)
برای مثال وقتی با کلمه سگ برخورد می کنیم ناگهان ذهن ما به کلمات قلاده و یا استخوان نیز معطوف می شود! به این پدیده پرایمینگ[۱۴] یا پیش زمینه سازی می گویند و در علم روانشناسی برانگیختن (تداعی) معانی مرتبط  در حافظه پیش از انجام یک کار یا فعالیت است. در علم عصب شناسی، نورون ها یک دسته از رشته های عصبی و در حقیقت مخزن های کوچک حاوی اطلاعات ویژه می باشند. هر دسته از عصب ها بوسیله دسته های دیگری که ارتباط و اتصال بیشتر یا کمتری با آنها دارند، محاصره شده اند. وقتی یک دسته برانگیخته و فعال می شود، مثلا بوسیله ورودی نورون های حسی، دسته های اطراف که ارتباط معنایی بیشتری با آن دسته دارند و از نظر اطلاعات مشابه هستند، بیشتر فعال و برانگیخته می شوند و بنابراین اطلاعات آنها احتمالا بیشتر به ذهن خطور می کند. (Wekipedia 2014)
مت ریدلی در دفاع از نظریه خود راجع به اهمیت اجماع ایده ها این چنین عنوان می کند: اگر به تاریخ بشر نگاه کنید، افراد زیادی که در یک جلسه با هم به تبادل نظر می پردازند به نتایج بهتری می رسند هرچند نادان تر از افرادی باشند که در کنار هم نشسته و با هم تبادل نظر نمی کنند. دلیل اینکه زندگی بشر در قرن اخیر با پیشرفت های قابل ملاحظه ای همراه بوده افزایش قابلیت تسهیم و ترکیب ایده های موجود در اذهان افراد مختلف در سرتاسر دنیاست. (Ridley, 2010)
این تله ای است که ذهن ما دچار آن می شود بطوری که تمایل دارد توجه خود را معطوف موضوعاتی کند که الگویی از قبل برای آنها ساخته است. پس برای مشاهده و دریافت چیزهای جدید ما باید افکارمان را در تداخل با افکار دیگری قراردهیم که از الگوهای پیش ساخته ذهن ما پیروی نمی کند. لذا برای ایجاد نوآوری و ایده های جدید که خارج از الگوهای فکری ماست نیازمند تنوع و گوناگونی هستیم. اما صرف ایجاد شرایط لازم برای گوناگونی کافی نیست و می بایست افرادی که دارای ایده های جدید هستند با هم در یک ارتباط اعتمادی قرارداشته باشند و برای رسیدن به ایده های بهتر با هم ریسک کنند.(GEERE, 2010)
۲_۶ منابع ایده
همانطور که قبلا بحث شد منظور از منابع ایده، افراد بصورت انفرادی یا گروهی می باشند که می توانند در داخل سازمان و یا خارج از آن قرار داشته باشند. بطور کلی می توان منابع ایده را به صورت زیر تقسیم بندی نمود:
کارکنان- منابع داخل سازمان: که با توجه به رده سازمانی و تاثیری که بر فعالیت های سازمان دارند می توانند به زیر گروه هایی چون مدیران، کاکنان اجرایی و.. تقسیم بندی شوند
مشتریان: که اصلی ترین منبع ایده برای سازمان به حساب می آیند و شامل مشتریان مستقیم و اصلی، مشتریان رده دوم و مشتریان ناراضی و .. تقسیم بندی نمود
سازمانهای ملی و غیر انتفاعی: مانند دانشگاهها، سازمانهای تحقیقاتی و آزمایشگاههای ملی و پارکهای فناوری که با خلق دانش و مفاهیم جدید نوآوری را در سایر سازمانها تقویت می کنند
تامین کنندگان: از تامین کنندگان مواد اولیه گرفته تا ارائه دهندگان خدمات مشاوره ای به سازمانها به عنوان منابع قدرتمند ایده به حساب می آیند
رقبا: شامل رقبای مستقیم، غیر مستقیم و رقبای موجود در بازارهای مشابه
سایر شرکت ها و منابع: تمام شرکتهای موجود در دنیا، مخترعین، مکتشفین ورسانه ها ازقبیل مجلات، کتب و روزنامه ها (Glassman, 2009)
با توجه به منابع زیادی که برای ایده مطرح شد، نمی توان به قطعیت گفت که کدام منبع از بقیه مناسب تر است. فاکتورهای زیادی برای انتخاب بهترین منبع ایده وجود دارد و این فاکتورهای بسته به نوع فعالیت، ماموریت، اهداف، مدیریت و فرهنگ در سازمانهای مختلف متفاوت خواهد بود.
۲_۷ مدیریت ایده ها
سازمانهای زیادی برای رشد و ارتقا، بدنبال بکارگیری راهکارهایی موثر برای مدیریت ایده های جدید از بهبودهای کوچک گرفته تا نوآوری های جدید تجاری می باشند. اما چگونه می توان از خلاقیت و میل به ایجاد تغییر و بهبود در پرسنل و سایر ذینفعان سازمان به طور موثر برای رسیدن به نوآوری و چالش با مسائل مربوط به آن استفاده نمود!؟ و چگونه می توان اطمینان حاصل نمود که ایده ها به دست افرادی از سازمان می رسند که قادرند آنها را اجرایی سازند؟
به نظر می رسد، بعد از بدست آوری ایده ها از فرآیندهای خلق ایده نیاز است تا با مدیریت صحیح این ایده ها آنها را به سر منزل مقصود که همان کاربردی سازی آنهاست برسانیم. تحقیقات و تعریف زیادی برای مدیریت ایده ها موجود نمی باشد. برخی آن را فرآیند ضبط نگهداشت و سازماندهی ایده ها تعریف کرده اند(Flynn et al. 2003) در تعریف دیگر مدیریت ایده ها به عنوان فرآیند شناسایی ایده های مورد نیاز و تولید و ارزیابی آنها مطرح شده است. (Vandenbosch et al. 2006)
مدیریت ایده های مشارکتی می تواند به سازمانها کمک کند تا ایده های جدید را از منابع داخلی و خارجی بیرون کشیده و در پرورش و ارتقای آنها همیاری نماید. مدیریت ایده ها همچنین راهی برای ارج نهادن کارکنان خلاق و اندازه گیری و تحریک فعالیت های مرتبط با خلاقیت و ارتقای فرهنگ باز و مشارکتی نوآوری در سازمان می باشد.(Karlsson, 2010) اما مدیریت ایده ها شامل ارزیابی، پیمایش، توسعه و همینطور توزیع ایده ها در سطح سازمان نیز می باشد.
لذا تعریف مدیریت ایده ها توسط شاکلی کاملتر به نظر می رسد: مدیریت ایده ها به فرآیند دریافت و جمع آوری پیشنهاد ها و ایده ها و سازماندهی و عملی ساختن آنها در سازمان اطلاق می شود. مدیریت ایده فضایی را فراهم می کند که در آن، ایده ها جمع آوری شوند، مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار گیرند و سپس برترین ها انتخاب شده، در صورت لزوم توسط تیم های بهبود تصحیح و عیب یابی گردند و به اجرا در آیند. در سخن کوتاه ، مدیریت ایده به سازمان اطمینان می دهد که هیچ ایده ای مفقود نمی شود و از حافظه سازمان پاک نمی شود و تمام ایده ها، در راستای ایجاد بهبود و نوآوری در سازمان بکار گرفته می شوند.(Shockley, 2006) و در یک تعریف کلی مدیریت ایده ها شامل تمام فعالیت های اجرا شده توسط یک سازمان برای خلق، ارزیابی و توسعه و پاداش دهی به ایدها و بعد از آن پیشراندن این ایده ها در سازمان جهت اجرا می باشد.(Mark, 2009).
نیاز به مدیریت ایده ها در منابع علمی مورد بحث قرار گرفته است. فلین در رابطه با اهمیت مدیریت ایده ها این چنین عنوان می کند که : هرچند فرآیندی که سازمان بوسیله آن این ایده ها را تولید می کند توجهات کمی را به خود معطوف داشته اما بصورت ویژه و موردی توسعه یافته است.
بنابراین منطقی است که خروجی فاز خلق ایده را بیشینه کنیم تا افزایش رقابت بین ایده های خروجی در نهایت باعث افزایش کیفیت نوآوری های بالقوه ارائه شده در این فرآیند شود.(Flynn et al. 2003).
در جایی دیگر اینطور عنوان شده: جمع آوری و ارزیابی ایده ها کم اهمیت جلوه داده شده است چرا که مدیران فکر می کنند که ایده های زیادی دارند.(Gorski and Heinekamp 2002)
برخی آمارها نشان می دهد که در صنایع کشور سوئد و در سالهای دهه ۷۰ میلادی ۶۰% از کارکنانی که ایده های خوب در ذهن داشتند از ارائه آنها خودداری کرده بودند که دلیل آن می تواند سرسری گرفتن ایده های پرسنل توسط سازمانها و یا نقص در فرآیندهای جمع آوری و اخذ آنها باشد. (Glassman, 2009)
۲_۷_۱ ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری
مدیریت ایده ها یک بخش یکپارچه از فرآیند نوآوری می باشد. مدیریت ایده ها تسهیل کننده شارش از خلق ایده به تبدیل ایده در زنجیره ارزش نوآوری می باشد.(Karlsson, 2010)
شکل زیر جایگاه مدیریت ایده ها را در فرآیند نوآوری از نگاه (Mark, 2009) نمایش می دهد.
مدیریت ایده ها
شکل ۲_۵: ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری
همانطور که در شکل مشخص است مدیریت ایده از مرحله تولید ایده آغاز و تا توسعه و گزینش ایده های منتخب ادامه پیدا می کند.
ارزش مدیریت ایده ها در فرآیند نوآوری شامل بخشهای زیر می گردد:
اخذ و انباشت ایده ها از منابع داخلی و خارجی
بکار بستن ایده ها با ارسال آنها به افراد و فرآیندهای مناسب
حفظ حقوق مالکیت فکری[۱۵]
بخش اول یعنی اخذ و انباشت ایده ها بسیار مهم است زیرا که در این مرحله بدنبال بهره گیری از ایده هایی هستیم که در داخل و یا خارج از سازمان تولید شده اند و در غیر اینصورت ممکن است از بین رفته و یا بدرستی مورد استفاده قرار نگیرند. همچنین یک روش رسمی برای اخذ و نگهداری ایده هایی است که از فرآیندها و فعالیت های رسمی خلق ایده بدست می آیند و گزینه های ایده قابل دسترس سازمان را افزایش می دهد. بالاخره و از همه مهمتر از ظرفیت خلاقیت کارکنان سازمان برای تولید ایده ها و شناسایی فرصتها، بهتر استفاده می کند.
بخش دوم به ما این امکان را می دهد تا بهتر بر روی ایده ها برای استفاده های فعلی و آینده سرمایه گذاری کنیم همچنین ایده ها می توانند به عنوان یک عامل تحریک کننده برای فعالیت های دیگر خلق ایده و شناسایی فرصت ها مورد استفاده قرار گیرند.
بخش سوم که مربوط به حفظ حقوق مالکیت فکری است فرآیندهای مرتبط با ثبت پتنت، حق تکثیر، علائم تجاری و رازهای تجاری را تسهیل می کند. اخذ ایده ها از منابعی که دیگر در دسترس سازمان نیست مانند کارکنانی که سازمان را ترک کرده اند از مزایایی است که در این بخش قرار می گیرد.(Glassman 2009)
۲_۷_۲ مروری بر تاریخچه مدیریت ایده ها
هدف برنامه پیشنهادگیری از کارکنان استفاده از دانش بی همتای نیروی کار برای ایجاد بهبود در فرآیند ها و شناسایی فرصتها برای محصولات جدید می باشد. (Glassman 2009)
تقریبا همه ما با صندوق پیشنهادها آشنا هستیم. ابداع صندوق های پیشنهادها به بیش از ۱۰۰ سال پیش بر می گردد. این شوخی در بسیاری از سازمان ها رایج بوده است که محتویات صندوق پیشنهادها به کمی آن طرف تر یعنی سطل زباله منتقل خواهد شد. اولین برنامه پیشنهادگیری ثبت شده در سال ۱۷۷۰ میلادی و مربوط به نیروی دریایی انگلستان می باشد آنها بدنبال فرآیندی بودند تا به کمک آن بتوانند نظرات هریک از افراد را بدون ترس و یا مشکل دیگری گوش دهند. در آن زمان هرگونه اظهار نظری مخالف با آنچه که کاپیتان مد نظرش بود با مجازات های سنگین روبرو می شد. (Moguluwa and Onyiaji 2013)
متاسفانه در اکثر سازمان ها نیز چنین می شد. تا اواسط دهد ۱۹۹۰ بسیاری از سازمان ها از دریافت نفع از صندوق های پیشنهاد قطع امید کردند. هر چند صندوق پیشنهادها نتوانست نیاز سازمان برای جلب مشارکت کارکنان را برآورده کند اما توانست پایه های مدیریت ایده های امروزی را بنیان نهد.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.


پژوهش دانشگاهی – طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۵

فرآیند نوآوری در سازمان با استراتژی کلی که چگونه یک سازمان بدنبال نوآوری می رود آغاز می شود که شامل انتخاب شایستگی اصلی سازمان و تعیین مسیر و مرزهایی است که می خواهد در آن نوآوری کند. بعنوان یک اصل عمومی می توان عنوان نمود که فرآیند یادگیری یک سازمان خاصیت جمع شونده و محلی دارد. (Cimoli and Dosi 1996)
به عبارت دیگر فرآیند نوآوری سازمان به شدت تحت تاثیر تجربیات از نوآوری های گذشته و برپایه تکنولوژی ای است که سازمان با آن آشنایی دارد.
فرآیندهای اولیه نوآوری شامل خلق ایده، آزمایش ایده، پرورش آن و حتی جا انداختن آن در بازار بود که همه کار آن توسط ذینفع اصلی (مثلا توماس ادیسون) مدیریت می شد و تصمیمات برای حذف یک پروژه و تمرکز بر پروژه های دیگر اتخاذ می گردید.(Axelrod, 2008) اما این فرآیند بسیار به ذینفع اصلی وابسته بود و رسمیت نداشت.
آندره زیزلاوسکی در تحقیق خود تکامل فرآیند نوآوری را به ۵ نسل تقسیم می کند: نسل اول که فرآیند نوآوری به عنوان فرآیندی خطی شامل تحقیق، توسعه و خروجی در قالب محصولات جدید موفق شناخته و توسط تکنولوژی تحریک می شد. نسل دوم که همان حالت خطی را حفظ می کرد اما به وسیله تحرکات بازار کشیده می شد. نسل سوم که حاصل جفت شدن تحقیق و توسعه R&D و بازاریابی بود. در میانه دهه ۱۹۷۰ میلادی مدل های نسل اول که توسط تکنولوژی تحریک می شد و نسل دوم که بر تحرکات بازار بود با یکدیگر ترکیب و مدلی تعاملی بر پایه فرصت های تکنولوژی و نیازهای بازار پذیرفته شد.
نسل چهارم که مدل یکپارچه فرآیند کسب و کار نام گرفت، بدلیل تحرکات سریع محصول و بازار و پررنگ شدن فاکتور زمان، فرآیند نوآوری را به شکل موازی و نه سری مورد توجه قرار داد و در نهایت نسل پنجم که بر اساس مدل روسول یکپارچگی سیستم و شبکه سازی نامیده شد (SIN Model) در واقع گسترش مدل موازی نسل چهارم با اجماع روش های IT از قبیل مطالعات شبیه سازی و سیستم های خبره است.(Žižlavsky 2013)
مقاله ای که در سالهای اخیر در هاروارد بیزینس ریویو به چاپ رسید مدل زنجیره ارزش نوآوری را مطرح ساخت. این مدل، فرآیند نوآوری را به شکل یک سری از فرآیندهای متصل بهم نشان می دهد طوریکه اگر یکی از این اتصالات تضعیف شود کل پروسه نوآوری تحت تاثیر منفی قرار می گیرد.
مقاله بر این موضوع تاکید دارد که هیچ راه حل یکسان و جهان شمولی برای سازمانهایی که قصد ارتقای توانشان برای خلق، توسعه و توزیع ایده ها را دارند وجود ندارد. همچنین تاکید می کند که مدیران می بایست مرحله به مرحله فرآیند نوآوری خود را بررسی کنند و نقاط ضعف را شناسایی و بهترین رویه ها را برای رفع نواقص خود بیابند.
شکل زیر نشان می دهد که مدل زنجیره ارزش نوآوری به ۳ محدوده اصلی خلق ایده، انتقال و توزیع تقسیم می شود. خلق ایده شامل خلق ایده درون واحد، بین واحدی (مشارکت چندین واحد و بخش برای ترکیب دانش و تولید ایده) و استفاده از منابع خارج سازمانی برای استخراج ایده می باشد.
انتقال شامل دو مرحله انتخاب و توسعه است. انتخاب مربوط به تحلیل و پالایش ایده ها و آغاز تامین سرمایه برای ایده های منتخب، و توسعه عبارت است از تبدیل ایده و مفهوم اولیه به مدل نهایی مورد نیاز و بالاخره توزیع شامل انتشار ایده در سازمان است تا افرادی از سازمان که درگیر بازار و فعالیت های عملیاتی هستند نسبت به اجرای آن متعهد شوند. (Hansen and Birkinshaw 2007)
شکل ۲_۲: زنجیره ارزش نوآوری (Hansen and Birkinshaw 2007)
هانسن و برکین شاو (۲۰۰۷) بر روی تشخیص صحت زنجیره ارزش نوآوری یک سازمان تمرکز داشتند و نواقص سازمانها را به صورت زیر دسته بندی کردند:
سازمانهایی فقیر ایده: سازمانهایی که زمان و هزینه زیادی صرف توسعه ایده های متوسط می کنند که منجر به تولید خدمات و محصولات معمولی شده و عواید مالی کمی را در بر دارد که مشکل در مرحله خلق ایده است و نه توسعه ایده
سازمانهایی که مرحله انتقال ضعیفی دارند: در آنها ایده های بسیار خوبی خلق می شود اما مدیران به درستی آنها را بررسی و پرورش نمی دهند
سازمانهایی با ضعف در مرحله توزیع: مشکل آنها مربوط به عدم تجاری سازی ایده های خوب موجود در سازمان است.
۲_۳ فرآیند خلق ایده
“ایده های نوآورانه مانند تخم های قورباغه هستند که از هر هزار تای آنها فقط یکی، دو تا زنده مانده و به بلوغ می رسند.” پیتر دراکر
تمام ایده ها قرار نیست برنده باشند و در حقیقت بسیاری از ایده ها بر اساس رفتار بازار بدردنخور به حساب می آیند. اما این موضوع طبیعی است و کارآفرین های واقعی این بخش از بازی را درک کرده و آمادگی دارند تا با جستجو در هزاران ایده، آنهایی را که قابلیت بالغ شدن دارند را بیابند. (Wagner, 2013)
بر اساس یک تحقیق از هر ۱۵۰۰ تا ۳۰۰۰ ایده خام اولیه تنها یک ایده می تواند به یک موفقیت تجاری تبدیل شود. (Stevens and Burley, 1997) با چنین نرخ ضعیفی می توان متوجه شد که چرا سازمانها به دریایی از ایده نیازمندند. ممکن است برخی نسبت به تعداد دقیق ایده هایی که برای رسیدن به یک ایده بالغ نیاز است تفاهم نداشته باشند اما بحثی درباره اینکه برای رسیدن به هر ایده بالغ حجم وسیعی از ایده ها نیاز است وجود ندارد.
خلق ایده در سازمان از اهمیت ویژه ای برخوردار است چرا که ما قصد نداریم فرآیند جستجوی ایده های جدید برای توسعه خدمات، محصولات و در کل سازمان را بدست شانس واگذار کنیم و فعالیت های خلق ایده این موضوع را برای ما تضمین می کند. (Bhuiyan, 2011)
علاوه بر واگذار نکردن فرآیند خلق ایده به شانس، تغییرات در فرآیند خلق ایده می تواند کیفیت خدمات و محصولات را نیز ارتقا دهد. چندین محقق این موضوع را بیان کرده اند که ایده هایی که با فهم عمیق از وضعیت بازار و مشتریان توسعه می یابند از ارزش بسیار بالاتر و شانس موفقیت بیشتری بهره مند هستند.(Flint, 2002)
بنابراین سازمان علاوه بر داشتن حجم وسیعی از ایده های تولیدی می بایست بدنبال افزایش کیفیت ایده های خلق شده نیز باشد. همچنین خلق ایده نه تنها به منظور تولید خدمات، محصولات و یا فرآیند های جدید مدنظر است بلکه پروژه های موجود نیز در مسیر توسعه خود نیازمند ایده هایی برای حل مسائل بوجود آمده هستند.
خلق ایده به معنی ایجاد فرایندی در افراد است که منجر به ارائه طرح یا اندیشه ای نو و بدیع می‌باشد. این فکر بدیع، به بهبود و تغییر مثبت در یک محصول، خدمت یا فرایند منتهی می‌شود. نقش خلاقیت در خلق ایده بسیار حیاتی می‌باشد. (Bakker, 2010)
در واقع خلاقیت باعث نگریستن به مسایل از دیدگاهی دیگر است که این موضوع لازمه ارائه ایده های ابتکاری می‌باشد. (Drucker, 1998)
فلین بحث ارتباط خلاقیت و تولید ایده در فرآیند نوآوری را به عنوان بخشی بسیار پیچیده می داند و یک متدلوژی برای خلق ایده مطرح می کند که در آن خلاقیت به سه بخش خلاقیت هنجاری[۹] یا اصولی، خلاقیت کاوشی[۱۰] و خلاقیت تصادفی[۱۱] یا غیر مترقبه تقسیم می شود. (Flynn et al. 2003)
خلاقیت اصولی یا هنجاری بر تولید ایده به منظور حل مسائل، احتیاجات و اهداف مشخص تمرکز دارد برای مثال استفاده از تکنیک های خلق ایده مانند طوفان فکری که به منظور حل مسائل مشخص است در رسته خلاقیت هنجاری قرار می گیرد.
منظور از خلاقیت کاوشی تمرکز بر تولید طیف وسیعی از ایده هاست که لزوما مربوط به احتیاجات شناسایی شده نمی باشد برای مثال ایده هایی که از تحلیل های تحقیقات بازار و یا بازخورهای مشتریان تولید می شوند را می توان در این دسته قرار داد. خلاقیت تصادفی نیز وقتی است که ایده های نوآورانه بصورت تصادفی خلق می شوند مانند تولید پنیسیلین توسط الکساندر فلمینگ.
یکی از ابزارهای خلق ایده، کنکاش محیطی[۱۲] به معنی کنکاش و نظارت محیطهای خارجی و داخلی به منظور یافت محرک های بالقوه آغاز کننده فرآیند خلق ایده می باشد. کنکاش محیطی باید بر اطلاعاتی متمرکز باشد که در فرآیند خلق ایده موثر است. بنابراین کنکاش محیطی بسته به نوع ایده های خواسته شده متفاوت خواهد بود. همچنین کنکاش محیطی می تواند برای زایش ایده، نگاهی به تاریخ نیز داشته باشد برای مثال کشورهای توسعه یافته برای ایجاد ایده هایی به منطور توسعه اقتصادی خود می توانند تاریخ توسعه کشورهای صنعتی همچون ایالات متحده را مرور نمایند (Glassman, 2009).
هدف کنکاش محیطی کمک به شناسایی فرصت ها و بذرافشانی ایده هاست و روشی است برای ضبط محرک هایی که می توانند بین پرسنل به منظور تولید ایده توزیع شوند.(Flynn et al. 2003)
بذرافشانی افراد با ایده ها می تواند محرکی برای خلاقیت باشد. افراد می توانند ایدها را به کمک ارتباط با سایرین ارتقا دهند و از این طریق قابلیت حل مسئله و تولید ایده را افزایش دهند. برای مثال طراحی فضای اداری بصورتی که ارتباطات و همکاری را افزایش دهد مانند کافی شاپ یک روش غیر تهاجمی برای متقاعد کردن پرسنل به تسهیم ایده هایشان است. (Hardagon and Sutton 2000)
یکی دیگر از فعالیت هایی که بسیار در خلق ایده موثر است شناسایی فرصتها[۱۳]ست. شناسایی و یا خلق یک فرصت می تواند موجب تولید و یا آزمایش یک ایده شود. در واقع ایده ها و فرصت ها می توانند پشتیبانی کننده یکدیگر باشند چرا که تولید یک فرصت می تواند منجر به تولید یک ایده شود و بالعکس.(Vandenbosch et al, 2006)
بنابراین پیمایش محیطی برای مشخص کردن فرصتهای جدید می تواند افراد را با محرک های مورد نیاز برای تولید ایده بذرافشانی کند. همانطور که در مباحث تعریف ایده مطرح شد، تنها منبع تولید ایده افراد می باشند بدون انسانها ایده ای نیز وجود ندارد. هیچ برنامه نرم افزاری یا کامپیوتری دیده نشده که ایده ای را از ابتدا خلق کرده باشند. شاید بر اساس الگوریتمهای خاصی که برنامه نویسشان برای آنها مشخص کرده ، ایده ای جدید از ایده های قبلی به کمک انها تولید شده باشد اما تنها فعالیت های ذهنی انسان است که به تولید ایده منجر می شود. تکنیک ها و فعالیت هایی مانند تحلیل بازار و برنامه ریزی استراتژیک و یا حل مسئله می تواند ذهن انسان را مجبور به تولید ایده های جدید کند.
تکنیک ها و فعالیت های زیادی در رابطه با خلق ایده توسط محققین و دانشمندان مختلف ارائه شده است مانند تریز، ۶ کلاه تفکر، اسکمپر، طوفان فکری و غیره . خیلی از این تکنیکها و فعالیت ها در سازمانها کاملا شناخته شده هستند در حالیکه تعداد زیادی نیز ناشناخته باقی مانده اند. با توجه به هدف این تحقیق از بسط و توضیح در باره آنها صرف نظر می شود.
فرآیند مطرح شده توسط فلین از کنکاش محیطی به عنوان گام اصلی خلق نوآوری استفاده می کند و مرحله اول فرآیند او با برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود و هدف مرحله بعدی (کنکاش محیطی) ضبط محرک ها و اطلاعات است. این مرحله باید محدود باشد چرا که تمام موارد قابل کنکاش نیست. هدف مرحله بعدی یافت فرصت ها و اعتبار سنجی آنهاست و در گام نهایی فرصتهای شناسایی شده به همراه اطلاعات یافت شده از کنکاش محیطی در جلسات خلق ایده مورد استفاده قرار می گیرد تا درنهایت ایده های جدید ضبط و ثبت شوند.(Flynn et al. 2003)
شکل۲_۳: فرآیند خلق ایده فلین
۲_۴ مدل انتقال خلاقیت
بر اساس این مدل دو فاکتور اصلی یکی ساختار سازمانی و دیگری فرهنگ سازمانی نقش کلیدی را برای انتقال خلاقیت کارکنان در قالب ایده های کاربردی برعهده دارند. کارکرد مدیریت ایده ها در این مدل به سه بخش ۱-استخراج ایده ۲-فرود ایده ها و ۳- پیگیری ایده ها تقسیم می شود که مرحله اول بستگی به تمایل کارکنان در اشتراک گذاری ایده هایشان با سازمان دارد و این موضوع زمانی تحقق می یابد که فرهنگ سازمانی محیط مناسبی را برای تبادل ایده ها ایجاد نماید. مرحله بعدی که فرود ایده ها نام دارد وقتی است که ایده های استخراج شده در سازمان نشانده می شوند. در این مرحله می بایست حمایت همه جانبه از ایده دهنده صورت گیرد به این معنی که هم از لحاظ فرهنگی شرایط لازم و هم از نظر ساختاری امکانات و فرآیندهای مربوطه موجود باشد و در مرحله سوم پیگیری های لازم برای تبدیل ایده به پروپزال پروژه انجام می شود. شکل زیر مدل انتقال خلاقیت را نشان می دهد.(Dijk and Ende 2002)
 
فرهنگ
ساختار
شکل ۲_۴: مدل انتقال خلاقیت

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است


طراحی چارچوب مفهومی سیستم مدیریت ایده ها در بخش دولتی- قسمت ۴

مدیریت: ساختار سازمانی، فرآیند های مدیریت و خط مشی ها
استراتژی: چگونه سازمان اقدامات آینده را برنامه ریزی می کند
کارکنان: جذب، پذیرش، نگهداشت، آموزش، انگیزش و ارتباطات اجتماعی پرسنل
محصولات و خدمات
فرآیندها:فرآیندهای جدید و پیشرفت ها در فرآیندهای جاری، بازدهی و اثربخشی
ابزار: ماشین آلات، مدل ها، تئوری ها و فعالیت هایی که شازمان از آنها استفاده می کند
تکنولوژی: که توسط سازمان استفاده یا خلق می شود
تامین کنندگان: یافت، گزینش،نفوذ و ارتقای تامین کنندگان سازمان
توزیع بازار: روش های یافت، توزیع، تحویل و تامین مشتریان
برند: فرهنگ، کلمات، عبارات، شعارها و علائمی که سازمان با آنها خود را در دنیا مطرح می کند
همانطور که مشخص است ایده ها در قالب های مختلف و در محدوده های متنوعی قابل ارائه هستند.
۲_۱_۲ ایده های بدیع یا قدیمی؟
راه دیگری که برای تقسیم بندی ایده می تواند بکار رود این است که آیا ایده بدیع است و یا قدیمی. شاید خیلی ها بر این باور باشند که سازمانها نیازمند ایده های جدید هستند اما بایددر نظر داشته باشیم که ایده های قدیمی هم ممکن است به همان اندازه قابل کاربرد باشند. برای مثال سازمان شما قصد دارد تا رضایت پرسنل را افزایش دهد. ایده های قدیمی مانند افزایش حقوق و مزایای کارکنان و یا مرخصی تشویقی ممکن است بیشتر از هر ایده جدیدی قابل کاربرد باشد.
نه تمام ایده ها خلاقانه و بدیع هستند و نه حتی لازم است که اینگونه باشند بلکه در حقیقت مدیران موفق عموما از ایده های قدیمی، معمولی و یا ایده های جدید ناقص برای حل مشکلات سازمان خود استفاده می کنند. (Vandenbosch et al, 2006)
منظور از نو بودن یک ایده بسته به محدوده کاربرد ایده در ۱- یک سازمان ۲- بازاری خاص و یا ۳-کل جهان می تواند متفاوت باشد. راکفورد بیان می کند که یک ایده می تواند ۱) برای سازمان جدید باشد مانند راهیابی سازمان به یک بازار جدید و یا یک محصول جدید برای سازمان ۲) برای بازار جدید باشد مثلا محصولی که در نوع خود بی نظیر است و یا ۳) برای مشتریان به گونه ای جدید باشد که منافع بدیعی را برای آنها به ارمغان بیاورد.(Rochford, 1991)
نگارنده این تحقیق بر این باور است که محدوده نو بودن ایده در رابطه با سازمانی که ایده در آن مطرح می شود می بایست مد نظر قرار بگیرد چرا که ۱)هر سازمان واکنش منحصر به فرد خود را به نسبت به هر ایده خواهد داشت ۲) واژه نو به مدیران کمک می کند تا جو داخلی سازمان را نسبت به ایده های خود تقویت کنند ۳) در تبلیغات سازمان بکاررگیری واژه نو برای خدمات و محصولات اثرات مطلوبتری را بر مشتریان خواهد داشت. لذا در این تحقیق، ایده جدید، به هرگونه ایده جدید در سازمان اطلاق می شود.
مخلص کلام اینکه هر سازمانی برای رشد و بهبود شدیدا نیازمند ایده های مختلف است. پروسه نوآوری می تواند سازمان را در تولید و دریافت این ایده ها یاری دهد تا با بکارگیری آنها منجر به بهبود عملیات و فرآیندهای سازمانی، محصولات و خدمات، برند سازمان و در نهایت رشد پایدار سازمان شود.
۲_۲ اهمیت نوآوری و مدیریت نوآوری[۵]
“هر سازمانی تنها داری دو کارکرد است یکی نوآوری و دیگری بازاریابی مابقی فعالیت ها تنها هزینه هستند.” (پیتر دراکر)
نوآوری توسط سیاست مداران و تجار بعنوان یک داروی معجزه گر مطرح شده است که سازمان ها را قادر می سازد تا در دنیای رقابتی در حال تغییر بتوانند خود را حفظ نمایند. تعریف هر فرد از نوآوری ممکن است متفاوت باشد اما عموما نوآوری به کاربردی سازی اقتصادی ایده ها، تکنولوژی ها و فرآیندها از طرق جدید اطلاق می شود و مدیریت نوآوری در سازمان ها شامل اجرای فرهنگ نوآوری و کمک به توسعه و پرورش ایده های جدید و فرصتهای تجاری می شود. (Riederer et al, 2005)
تعریف مختلفی از نوآوری توسط محققین مختلف مطرح شده است اما آنچه که مهم است قدرت تمایز بین نوآوری و عدم نوآوری است برای مثال هر اختراعی نمی تواند یک نوآوری محسوب شود چرا که در اکثر پتنت های ثبت شده فاکتور ارزش اقتصادی وجود ندارد. توماس ادیسون یک مثال بارز برای تفاوت اختراع و نوآوری است. در حالیکه او بی شک یکی از بزرگترین مخترعان تمامی قرون به حساب می آید اما او در نوآوری بسیار ضعیف بود و این باعث شد که اسپانسرهای مالی مجبور شدند ادیسون را از شرکت های تجاری که برپایه اختراعات او بنا نهاده شده بود حذف کنند. اما همبرگر مک دونالد یک نوآوری به حساب می آید. آقای ری کروک[۶] موسس شرکت، مطمئنا هیچکدام از همبرگر، سیب زمینی سرخ شده و یا تحویل در گیشه را برای اولین بار اختراع نکرده بود اما نوآوری او مربوط می شد به استاندارد سازی محصولاتش برای مشتریان که برای آنها کیفیت مداوم، بهداشت و سرعت تحویل را تضمین می نمود. (Valery, 1999)
۲_۲_۱ انواع نوآوری
دو تقسیم بندی اصلی برای نوآوری وجود دارد یکی پایدار[۷] و دیگری مختل کننده[۸] که اولی مربوط به نوآوری در محصولات و خدمات و فرآیندهای موجود مانند کاهش اتلاف و هزینه ها، تولید ورژن جدید از یک محصول نرم افزاری و دومی شامل هرگونه نوآوری بدیع که متفاوت از محصولات و فرآیندهای فعلی سازمان مانند تغییرات بنیادی در خط تولید، تولید گوشی های همراه جدید و تولید دانه های ژنتیکی می باشد. (Koudal, 2004)
چهار نوع محتلف نوآوری را می توان در ماتریس زیر مشاهده کرد:
۱) نوآوری مستمر نوعی از نوآوری پایدار است که با بکارگیری تکنولوژی موجود محصولات در بازار سازمان را بهبود می دهد.
۲) جانشینی تکنولوژیکی شامل بکارگیری تکنولوژی های جدید برای ارتقای محصولات موجود سازمان است.
۳) نوآوری بازار شامل ترکیب تکنولوژی های موجود به شکلی است که برای بازار جدید باشد که باعث خلق قسمتی جدید در بازار می شود.
۴) نوآوری بدیع، نوعی از نوآوری درهم گسیخته است که شامل خلق محصولات و خدمات جدید با تکنولوژی های پیشرفته است که منجر به ایجاد یک بازار کاملا جدید می گردد.(Riederer et al 2005)
توسعه فناوری
توسعه بازار
نوآوری بازار
نوآوری بدیع
موجود
جدید
موجود
جدید
نوآوری مستمر
جانشینی تکنولوژیکی
شکل ۲_۱: ماتریس انواع نوآوری
۲_۲_۲ فرآیندهای نوآوری

دانلود متن کامل این پایان نامه در سایت abisho.ir